Rikke Graae Swensson

Introduktion

Kina er et land i rivende udvikling og har på blot én generation transformeret sig fra uland til  verdens førende fremstillingsnation, og er i dag én af de stærkeste økonomier (Dansk Erhverv, 2012). Kinas status som supermagt i en globaliseret verden skaber samtidig interesse for lærende organisationer, for udvikling af innovative kompetencer, og kinesiske virksomheder orienterer sig i høj grad mod vestlige arbejdsmetoder, der kan fremme disse. Kina efterspørger vestlige kompetencer på særligt specialist- og lederniveau, og idet udviklingen og tilegnelsen af innovationskompetencer udgør en læreproces for de implicerede individer, ses der behov for at udvikle en kultursensitiv innovationsdidaktik til brug for vestlige forandringsagenter, som arbejder i kinesiske virksomhedskontekster.

 

Artiklen er udarbejdet på baggrund af et feltarbejde af tre måneders varighed designvirksomheden Post-Spring (PS) i det sydøstlige Kina, og hensigten er at udvikle en didaktik, som kan fremme innovation i kinesiske virksomheder.

 

Den organisatoriske dagligdag i designvirksomheden Post-Spring

Det er tirsdag morgen, og medarbejderne i designvirksomheden PS, sidder omkring et bord i konferencerummet. Rummet emmer af spændt forventning og ængstelse – de er samlet til en workshop med en dansk forandringsagent. Nervøsiteten sitrer, hvad mon der skal ske? Medarbejderne skal i dag være en del af en produktudviklingsproces, hvor temaerne innovation, kreativitet og fællesskab er på dagsordenen – begreber som ikke er en del af det organisatoriske sprog i PS. Forandringsagenten sætter scenen for workshoppen og lægger særligt vægt på, at alle deltagere har samme forudsætninger for at deltage. Hun italesætter, at der er potentiale i alle ideer og at fællesskabet er en styrke for idegenerering og –udvikling. Der er stille rundt om bordet… Meget stille. Medarbejderne lytter opmærksomt, men gør ikke tegn til hverken accept, uforståenhed eller begejstring. Workshoppen forløber derefter i overensstemmelse med programmet og alle procesøvelser udføres med betydeligt udbytte til trods for at disse er aldeles ukendte for samtlige medarbejdere. Der arbejdes koncentreret efter forandringsagentens instrukser og genereres utallige produktideer både individuelt og i fællesskab.

 

Ovenstående er blot et eksempel på, hvordan kinesiske virksomheder rummer et betydeligt potentiale for kreativitet og innovation, men at de mest hensigtsmæssige værktøjer og metoder til fremme af innovationskompetencer ikke er til stede i organisationen. Vi vil gerne udvikle innovative kompetencer, der sikrer virksomhedens konkurrencekraft og overlevelsesdygtighed – men hvordan gør vi det?

 

Kultursensitive parametre i relation til en handlingsorienteret didaktik

Artiklen baseres på den grundantagelse, at man som forandringsagent arbejder indenfor et didaktisk mulighedsfelt i organisationer. Dette mulighedsfelt er i høj grad kontekstafhængigt, hvorfor en højdetagen for den specifikke organisation er en tvingende nødvendighed – især også når der arbejdes på tværs af kulturer. Kultur influerer på alle aspekter i forhold til, hvordan organisationer håndterer sin kerneopgave (Schein, 2010: 14). Vestlige forandringsagenter, der arbejder med fokus på fremme af innovative kompetencer i Kina, arbejder indenfor en mulighedszone, der skabes af både det innovative udgangspunkt, men i høj grad også af kulturelle forhold, som indsnævrer mulighedsfeltet for forandringsrettede og udviklingsorienterede aktiviteter.

 

Gert Hofstede opererer med seks parametre, hvormed vi kan anskue kulturelle karaktertræk i organisationer. I Kina er organisationen først og fremmest præget af stor magtdistance, hvilket betyder, at mindre magtfulde medlemmer af organisationer accepterer, at magten er ulige fordelt, og følgelig placeret hos de mere magtfulde, overordnede. I denne henseende er legitimitet irrelevant, processer orienterer sig omkring lederen og underordnede forventes, at udføre de beordrede handlinger uden indvendinger. Samtidig er der tendens til at undvige usikkerheder, og i Kina er organisationens medlemmer programmede til at føle sig ukomfortable i ustrukturerede situationer, hvorfor de søger at minimere muligheden for disse ved at følge strenge adfærdskodekser. Kinesiske organisationer er desuden karakteriseret ved høj grad af kollektivisme, der kommer til udtryk som en stærk sammenhængende gruppe, hvor kollektivet beskytter individet i bytte for ukritisk loyalitet. Den kollektive mening trumfer den individuelle og det en vi-mentalitet der hersker (Hofstede, 2011: 10-12).

 

Kina karakteriseres som et samfund, hvor organisationskulturer ofte er karakteriseret som selvhævdende og konkurrenceprægede. Det er almindeligvis værdier såsom beslutsomhed, selvpromovering og gennemslagskraft, der dominerer på arbejdspladsen. Kinesiske organisationer opererer i mange tilfælde efter en korttidsorientering, hvilket betyder, at man forholder sig mere til fortid og nutid end fremtid. Dette betyder desuden, at traditioner holdes i hævd, ligesom der i organisationer udstikkes universelle guidelines om, hvad der er godt og dårligt. Slutteligt definerer Hofstede organisationskultur ud fra graden af individuel selvbeherskelse, hvor kinesiske organisationer kontrollerer tilfredsstillelsen af de individuelle behov, hvilket reguleres ud fra sociale normer. Det betyder, at der ikke er fokus på den enkelte medarbejder, og dennes behov samt at frihed i opgaveløsningen er en uvæsentlig faktor. Det handler i højere grad om, at organisatoriske handlinger skal komme organisationen til gode, hvilket står i kontrast til den vestlige opfattelse, hvor medarbejdertrivsel og motivation er centrale buzz words (Ibid.: 12-16).

 

Den kultursensitive didaktiks mulighedsrum

Der argumenteres for, at kulturen influerer på både lederes og medarbejderes adfærd. Den ulige magtfordeling og den tilhørende accept heraf, samt den forholdsvis store grad af usikkerhedsundvigelse medfører, at kinesiske medarbejdere fralægger sig ansvar i opgaveløsningen, og samtidig at ledere føler et stort behov for at yde kontrol med selvsamme. Dette udgør et mønster, hvor henholdsvis medarbejderes og lederes adfærd forstærker hinanden, og som samtidig kan fastholde organisationer i et uhensigtsmæssigt handlemønster, når målet er udvikling af innovative kompetencer. Kollektivets dominans i kinesiske virksomheder er endvidere en faktor, som påvirker innovationsfremmende aktiviteter. Når kollektivet repræsenterer en fælles stemme mindskes fokus på individet og på den individuelle, faglige mening. Dertil kommer at kollektivets mening i mange tilfælde dikteres af organisationens magtfulde medlemmer. Innovationstanken rummer en samspilsdimension, hvor det handler om, at de involverede individer bringer deres individuelle ideer og tanker i spil for at kunne kombinere disse med andre ideer til en ny innovation (Ellström, 2010, Darsø, 2003: 11, Darsø, 2011: 13-14). Samtidig er organisationer i Kina ofte karakteriseret ved en selvhævdende og konkurrencepræget kultur, hvilket særligt kommer til udtryk i kraft af lederrollen som værende kendetegnet ved beslutsomhed og gennemslagskraft i forhold til organisationens øvrige medlemmer. Dette karaktertræk ved lederrollen kan i samspil med ovenstående problematik udgøre en barriere for udviklingen af innovative kompetencer, hvorfor dette må medtænkes i udviklingen af en innovativ didaktik. Det handler om, at tilføre en grad af dynamik til arbejdsprocessen og skabe et beslutningsfrit rum, således at de magt- og ledelsesmæssige skel udviskes for en stund og dermed tillader at lade innovationen blomstre.

 

Endnu et træk ved kinesiske virksomheder og organisationer er tendensen til usikkerhedsfravigelse, som samtidig betyder, at arbejdspladsen i mange tilfælde er præget af orden. Der argumenteres for, at innovationen kan fremelskes i et rum, hvor der er en passende blanding mellem orden og kaos (Lund, 2006: 3). At innovationen trives og vokser frem i en passende kombination mellem orden og kaos betyder ikke, at det ordentlige rum skal brydes – det betyder blot, at der må skabes et miljø af orden, hvor mere eller mindre kaotiske processer kan udfolde sig og skabe grundlaget for innovationens spirer.

 

Den typiske kinesiske medarbejder har et stort behov for klarhed og struktur, hvorfor det er nødvendigt at innovationszonen indbyder til tryghed og sikkerhed. Dét at lære nyt kan være forbundet med at slippe trygheden og forlade komfortzonen for en stund og dette kan for kinesiske ledere og medarbejdere være en krævende og grænseoverskridende opgave, hvorfor forandringsagenten må sætte klare rammer for en forandringsproces. Med dette samt usikkerhedsundvigelsen in mente er det ligeledes nødvendigt, at forandringsagenten forbereder sig på, at tage forandringsprocessens deltagere i hånden – især kinesiske medarbejdere handler ikke uden foregående instruks, og derfor må innovationen understøttes og vejledes i endnu højere grad end det er tilfældet i vestlige virksomheder og organisationer. Det handler i forlængelse heraf også om at skabe grundlag for udviklingen af en vis form for demokratisk kompetence, da denne er en forudsætning for innovationen, idet innovationstanken baserer sig på en grundlæggende præmis om, at alle medarbejdere anses som en ressource for organisationen uanset deres jobmæssige position (Hasse, 2011: 254-255). I denne optik handler det om, at tildele taletid til samtlige medlemmer af organisationen, og særligt i Kina er denne overvejelse af særlig betydning qua det magtmæssige skel internt i organisationen.

 

Forandringsprocesser i kinesisk kontekst: En kultursensitiv innovationsdidaktik

Hiim & Hippe (2005) har udviklet en didaktisk relationsmodel, som søger at indfange de forhold, der har betydning for læreprocessen (Hiim & Hippe, 2005: 22). Relationsmodellens forskellige forhold influerer på hinanden, men står samtidig i et afhængighedsforhold til hinanden, og modellen har til hensigt at skitsere hvorledes læringsforudsætninger, rammebetingelser, mål, indhold, læreprocessen samt vurdering/evaluering har betydning for forandrings- og læreprocessen.

 

Forandringsagenter i kinesiske virksomhedskontekster må i udviklingen af innovationskompetencer tage højde for først og fremmest læringsforudsætninger for de involverede organisationsmedlemmer. Dette særligt i relation til den kinesiske medarbejders forudsætning for taletid i rum med lederen. Medarbejdere forholder sig afventende i relation til mere magtfulde medlemmer af organisationen, og man må som forandringsagent facilitere rum for at medarbejdere kan udfolde sine ideer og refleksioner; man må tildele taletid. Der må ligeledes tages højde for rammefaktorer, som blandt andet vedrører tilstedeværelse og engagement i den innovative proces, der finder sted samtidig med, at forretningen skal drifte. Der må derfor investeres ressourcemæssigt i udviklingen af innovative kompetencer.

 

Det er desuden væsentligt, at målet ekspliciteres for de involverede deltagere. Dette særligt i relation til behovet for sikkerhed i opgaveløsningen og den kinesiske tendens til at vige uden om usikre situationer. I forlængelse heraf må forandringsprocessens indhold falde indenfor deltagernes erfaringshorisont og knytte an til medlemmernes eksisterende viden, da det netop er denne, som skal bringes i spil og udvikle sig i samspil med de øvrige deltageres. Læreprocesdimensionen omhandler hvordan der skal læres; den tilfører noget nyt og ukendt til den kinesiske kontekst, nemlig arbejdsmetoder til støtte af innovationens fremkomst. Denne dimension er således også uomtvisteligt afhængig af de øvrige idet nye metoder kun kan tilføres ved at skabe tryghed i processen, udviske magtmæssige skel, fremme den demokratiske tanke for at lade ideer vokse til innovationer og for at give alle deltagere plads i processen. Evaluering står endvidere centralt, da innovationstanken bygger på en præmis om konstant udvikling, hvorfor også forudgående erfaringer må medtages i processen.

 

 

Litteratur

 

Darsø, L. (2003). En formel for innovation? Børsen Ledelseshåndbøger.

 

Darsø, L. (2011). Innovationspædagogik. Kunsten at fremelske innovationskompetence. Frederiksberg C: Samfundslitteratur.

 

Ellström, P (2010). Practice-based innovation: A learning perspective. Journal of Workplace Learning, 22.1/2. 27-40. Lokaliseret 25.11.2014. Tilgængelig via:

http://search.proquest.com.zorac.aub.aau.dk/docview/198450219?accountid=8144

 

Hasse, C. (2011). Kulturanalyse i organisationer. Frederiksberg C: Samfundslitteratur.

 

Hiim, H., & Hippe, E. (2005). Didaktik for fag- og professionslærere. København: Gyldendal.

 

Hofstede, G. (2011). Dimensionalizing Cultures: The Hofstede Model in Context. Online Readings in Psychology and CUlture, 2 (1). Lokaliseret 02.01.2015 og tilgængelig via:

http://dx.doi.org/10.9707/2307-0919.1014

 

Jank, W. & Meyer, H. (2010). Didaktiske Modeller – grundbog i didaktik. København: Gyldeldal A/S.

 

Lund, B. (2006). Jagten på den innovative didaktik. I: Projekt Innovativ Didaktik. Projekt Innovativ Didaktik.

Schein, E. (2010). Organizational Culture and Leadership (4. Udgave.) John Wiley And Sons Ltd.

 

Swensson, R. (2014). Når Viljen til Innovation Modarbejder Målet. At styrke innovationskompetencer I en kinesisk virksomhedskontekst. Ikke udgivet.