Rikke Graae Swensson

Introduktion

Det globaliserede samfunds konstante og rivende udvikling stiller i dag store krav til organisatorisk  omstilling og forandring hvormed bevægelse er blevet et grundvilkår for nutidens organisationer (Stegeager & Laursen, 2011: 7-8). Det enkelte organisationsmedlems kapacitet og evne til at erhverve sig og anvende viden er begrænset og, i den optik, handler det om, at den viden, som hvert enkelt medlem er i besiddelse af, skal spille sammen med de øvrige medlemmers viden og kompetencer.

Centralt i alle organisationer er kommunikation, såvel verbal som nonverbal, men ifølge Argyris er mennesker designet til at handle stik imod deres overbevisninger, hvilket betyder, at de ubevidst kan skabe fælder sig selv og hinanden i virksomheden via defensive rutiner. Dette hæmmer den organisatoriske læring og bevægelse (Argyris, 1999: 81).

På baggrund af Argyris’ teori mener vi, at der ligger et uforløst potentiale i mange organisationer i relation til denne problematik. Hensigten med artiklen er derfor at sætte fokus på, hvordan IT-virksomheden i DatCom (navnet er fiktivt) i denne sammenhæng kan gå bag om de defensive rutiner for at styrke kommunikationen og den heraf afledte læring og udvikling.

Undersøgelsen er et led i et 8. semesterprojekt på Læring og forandringsprocesser på AAU, og feltstudiet er udført i DatCom. Undersøgelsen baseres på 12 kvalitative interviews; heraf ni IT-konsulenter og tre af virksomhedens kunder. Dette udgør undersøgelsens empiri (Thisted, 2010: 32).

 

Organisatorisk læring - definition baseret på Argyris & Schön

Organisatoriske bevægelse og forandring sker med en kontinuerlig fejlretning af individuelle og kollektive undersøgelser af organisatoriske regler og procedurer. For at blive organisatorisk skal læringen og den viden, der opstår på baggrund af den organisatoriske undersøgelse, indlejres i medlemmernes forståelse af organisationen eller i organisationens læringsprodukter i form af filer, procedurer, rutiner mv., der er indlejret i det organisatoriske miljø som organisatorisk viden. Dette med henblik på en vedvarende ændring i organisationens adfærd (Argyris & Schön. 1996: 16).

 

Fredag morgen i virksomheden DatCom

Det er fredag morgen, og medarbejderne i DatCom sidder omkring et bord i den lyse og venlige kantine. Kaffekopperne damper af nybrygget kaffe - de er til det ugentlige fredagsmøde. Direktøren, for bordenden, efterspørger status på en opgave, som virksomheden har været alt for længe om at løse. Dette starter en verbal bordtenniskamp, da snakken i hurtig fart går på kryds og tværs af bordet. Alle spiller bolden videre, da ingen mener at have ansvaret for, at opgaven ikke er blevet løst til den aftalte tid. Slutteligt ender bolden på gulvet.

DatCom’s hviler på værdier såsom god kommunikation og ansvarlighed. Ovenstående er ét eksempel blandt mange i virksomheden, hvor medarbejderne ikke påtager sig ansvar eller kommunikerer åbent og tydeligt. Vi har endvidere, i overvejende grad, identificeret single-loop læring, der er karakteriseret ved fejlretning, hvor man ikke søger bag om årsagen til problemet, hvilket defineres som double-loop læring. Dette viser sig ved, at medarbejderne ikke forholder sig til kernen i problemet: Hvad er årsagen til, at vi har dette problem lige nu - og hvordan løser vi det?

 

Organisatoriske fælder

Situationen på fredagsmødet i DatCom demonstrerer, at medarbejderne skaber organisatoriske fælder for hinanden. Implicit i snakken omkring bordet ligger, at afdelingerne i virksomheden er dybt afhængige af hinanden i relation til opgaveløsningen, og at virksomheden har problemer med at styre processen omkring kunderne i skiftet mellem afdelingerne. Det skyldes dels, at kommunikationen mellem medarbejderne og afdelingerne er sparsom og dels, at medarbejdernes viden i overvejende grad er isoleret hvormed medarbejderne ikke i tilstrækkelig grad formår at udnytte hinandens viden og kompetencer.  Dernæst mangler medarbejderne indsigt i sammenhængen mellem deres egen praksis og virksomhedens samlede mål, strategier, værdier, udfordringer mv. De har ikke øje for, at deres arbejde er en del af en proces - og ikke et resultat.

 

Med henvisning til Argyris (2014: 18) opstår problemerne som følge af, at medarbejderne skjuler deres tanker eller at problematiske normer og adfærd tabuiseres når de sidder i en penibel situation. Denne type adfærd kalder Argyris defensive rutiner, der er afledt af defensiv, ubevidst tænkning. Defensiv tænkning gør mennesker kompetente til at beskytte sig ved hjælp af handlinger, der sigter mod at vinde, være rationelle samt at have kontrol over situationen (Argyris, 2014: 67). Disse styrende værdier er de foretrukne tilstande, som individet stræber efter at opnå eller tilfredsstille, når det handler.

På fredagsmødet er medarbejderne altså ikke bevidste om, at de lægger ansvaret fra sig eller at de undlader at forholde sig til de bagvedliggende årsager til problemerne. Dette skyldes at situationen er ubehagelig og potentielt truende, hvilket er det, der aktiverer den defensive tænkning. I stedet fokuserer medarbejderne på at finde ud af, hvor fejlen er opstået eller at placere ansvaret på andre end sig selv. Der skabes en offermentalitet, hvor medarbejderne oprigtigt tror, at problemerne ligger udenfor dem selv, ligesom de tvivler på, at situationen kan ændres (Argyris, 2014: 30).

 

DatCom står på en brændende platform, hvilket blandt andet skyldes at medarbejdernes defensive rutiner fastholder organisationen i en uhensigtsmæssig og usund tilstand, hvorfor dens mulighed for at lære gennem kritisk refleksion er begrænset. Dette hæmmer ikke blot dens mulighed for organisatorisk læring og bevægelse, og medfører ligeledes at medarbejdernes kommunikation bliver kontraproduktiv.

 

Hvorfor individet handler imod egne erklærede interesser

Man kunne fristes til at spørge sig selv, hvorfor medarbejderne ikke samler bolden op og forholder sig til direktørens spørgsmål set i lyset af virksomhedens værdier. Problematikken på mødet er ikke kun knyttet til den beskrevne kontekst på morgenmødet, da vi i vores feltarbejde i DatCom har identificeret utallige eksempler herpå.

Sagen er, ifølge Argyris (2014, 29), at mennesker har en universel - og kompetent måde - at handle på i potentielt truende eller vanskelige situationer. De undgår dem. Årsagen er, at individet handler efter den teori, som Argyris kalder theories-of-action.

Grundlaget for teorien er, at der ikke altid er overensstemmelse mellem det, mennesker siger, de gør, og det de faktisk gør. Dette skyldes, at individet handler med afsæt i den defensive tænkning. Denne diskrepans skaber de defensive rutiner, der fører til fælder i organisationen.

I DatCom handler medarbejderne ikke ansvarligt og den åbne kommunikation er ydermere fraværende på fredagsmødet selvom de oprigtigt tror, det er tilfældet (Argyris, 2014, 61). Årsagen kan være, at medarbejderne føler, det er upassende, de risikerer måske deres stilling eller andre problemer. De placerer ansvaret andetsteds - eller udøver selvcensur - for at beskytte sig selv eller deres afdeling.

 

Fældernes implikationer for læringen i organisationer
De organisatoriske fælder er ifølge Argyris skadelige, da de er selvforstærkende: Medarbejdernes handlinger forstærker de forsvar, der skabte problemerne i første omgang, hvormed de bagvedliggende problemer gøres indiskutable. Dette fastholder organisationen og dens medlemmer i en usund tilstand. At de bagvedliggende problemer gøres indiskutable skyldes både organisatoriske selvfølgeligheder, hvor organisationens medlemmer bliver blinde for problemerne. Samtidig skyldes det at medarbejderne udøver selvcensur, hvilket er afledt af de defensive rutiner.

Den mangelfulde kommunikation på fredagsmødet er et eksempel på, at medarbejderne ikke adresserer det reelle problem. Hvad vil der ske, hvis de påtager sig ansvaret for, at den nævnte opgave er så forsinket? Derved sløres problemet og gøres indiskutabelt. Det indiskutable kommer til udtryk som noget, medlemmerne ikke kan eller vil tale om, da det er for ubehageligt - men ofte er det noget, som individet ikke er bevidst om. Fokus på fredagsmøder er således på de praktiske og koordinerende emner, mens de bagvedliggende årsager negligeres.

Medarbejderne i DatCom håndterer den vanskelige situation på fredagsmødet ved ikke at håndtere den (Argyris, 2014: 34). Fejlene gentages således gang på gang, årsagen til problemet adresseres ikke, nye problemer opstår. Derved kører det organisatoriske hamsterhjul med manglende læring og bevægelse til følge. Fælderne hæmmer den organisatoriske læring og udvikling, da de fastholder medarbejderne i en uhensigtsmæssig adfærd, hvilket gør virksomheden meget sårbar. 

 

Hvordan minimeres organisatoriske fælder med henblik på organisatorisk læring og udvikling?

Med henvisning til Argyris (2014: 75) mener vi, at det en forudsætning at medarbejderne i DatCom ser ubehagelighederne i øjnene, hvis der skal ske vedvarende forandringer. Hvis den enkelte skal nedbryde fælderne på organisationens vegne, skal de forholde sig til egne antagelser, selvcensur samt deres eget personlige ansvar for at skabe fælderne.

Medarbejderne skal dermed udfordres på deres defensive tænkning. Dette skal gøre dem i stand til at tænke produktivt i kraft af et nyt sæt styrende værdier og færdigheder. De produktive værdier sigter på, at individet skal søge gyldig og testbar information for på det grundlag at træffe vidensbaserede beslutninger. Dernæst skal de være opmærksomme på at opdage og rette fejl (Argyris, 2014: 68), hvilket sker gennem double-loop læring, hvor individet har undersøgt og forandret de styrende værdier i dets defensive tænkning. Dette skal føre til permanent forandring i organisationens adfærd. 

 

Konklusion

Vi kan med henvisning til Argyris (2014) fastslå, at defensive rutiner findes i alle organisationer og til alle tider, og de opstår, når mennesker beskytter sig mod ubehagelige og potentielt truende situationer. Defensive rutiner kan opstå på mange forskellige niveauer og fører til organisatoriske fælder, hvor medarbejderne låser hinanden fast i usund adfærd, hvormed kommunikationen og ikke mindst den organisatoriske læring i virksomheden hæmmes.

På denne baggrund kan vi konkludere, at det er væsentligt at gå bag om de defensive rutiner ved at udfordre medarbejdernes defensive tænkning gennem double-loop læring. Dette skal føre til produktiv tænkning, hvor medarbejderne tager vidensbaserede beslutninger baseret på gyldig og testbar information. Spørgsmål der går bag om årsagen til den store forsinkelse ville være et godt skridt på vejen. På denne måde kan DatCom komme ud af det organisatoriske hamsterhjul og dermed væk den brændende platform. Double-loop læringen kan medvirke til, at virksomheden igen kan blive omstillings- og forandringsparat - i takt med dens omverden.

 

Det handler altså om, at vi som medarbejdere og ledere tør at bringe de bagvedliggende problemer frem i lyset og kommunikere herom. Vi må slippe de gamle handlemønstre, der har til formål at beskytte os selv og vove at udforske organisatoriske udfordringer med henblik på, at forholde os kritisk til måden vi kommunikerer og arbejder sammen på.

 

Litteratur

• Argyris, Chris & Schön, Donald (1996): Organizational Learning II, Addison-Wesley Publishing Company, Inc., USA.

• Argyris, Chris (1999). On Organizational Learning (2. udg.). Blackwell Publishing Ltd.

• Argyris, P. (2014). Fælder i organisationer - lederskab, kultur og organisatorisk design. Århus N: Forlaget Klim.

• Laursen, E. & Stegeager, N. (2011). Organisationer i bevægelse. Frederiksberg: Samfundslitteratur.

• Thisted, J. (2010). Forskningsmetode i praksis. København: Munksgaard Danmark.