Rikke Graae Swensson

 

Introduktion

I nutidens globaliserede samfund, hvor viden er vores væsentligste ressource, stilles store krav til virksomheder og organisationer samt disses medarbejdere om konstant læring og udvikling for at kunne opretholde en stærk position i både den nationale og internationale konkurrence (Bakka & Fivelsdal, 2008: 138-139). Forandring er i dag et grundvilkår i samfundet såvel som i virksomheder og organisationer (Bramming & Frandsen, 2003: 15). I denne optik må vi, som vidensarbejdere, arbejde aktivt med læring, udvikling og forandring for at sikre både vores egen og organisationens overlevelse. At arbejde med læring og forandring er en yderst kompleks opgave og derfor er det væsentligt at overveje, hvorledes lære- og forandringsprocesser understøttes og ledes. Nogle organisationer arbejder internt med forandringsprojekter, mens andre vælger at alliere sig med eksterne konsulenter. Derigennem fås ’andre øjne’ på de udfordringer, som organisationen står over for samt sparring fra aktører, som ikke ’har del i’ organisationens daglige virke.

Når man som konsulent indtræder i en organisation, opstår et multikulturelt møde imellem ’de andre’ og ’jeg’, og den kulturelle diversitet vil komme til udtryk som forskellen mellem konsulentens egen kultur og den kultur, som han møder i organisationen. En række spørgsmål melder sig i denne forbindelse: Hvordan indtræder man som konsulent i en organisation? Hvordan gør konsulenten brug af sit eget kulturberedskab? Repræsenterer man som konsulent en virksomhedskultur fra den virksomhed, som man er ansat i? Kan kulturen udgøre en ressource – eller en begrænsning – for læring?

 

Der er i forbindelse med artiklen foretaget et feltarbejde i et mindre, dansk konsulenthus med henblik på at undersøge, hvordan konsulenten navigerer i det multikulturelle møde med ’de andre’. Det er endvidere hensigten, at undersøge nogle af de forhold, der gør sig gældende i relation til kultur både internt i konsulenthuset, men også i relation til konsulenthusets kunder og samarbejdspartnere. I forlængelse heraf ønskes også et blik for, hvorledes kultur kan være enten hæmmende eller fremmende for læring; altså hvilken betydning kultur har for konsulentens læring, men også for (den lærende) organisationen.

 

Artiklens metodiske overvejelser og teoretiske fundament

Artiklen tager udgangspunkt i et observationsstudie samt tre individuelle, semistrukturerede interviews med to chefkonsulenter og en chefkonsulent/partner (K1, K2 og K3) fra et mindre, dansk konsulenthus.

 

Vi anlagde en eksplorativ tilgang til observationen med henblik på at opnå en viden om feltet, som kunne sætte os i stand til at tilrettelægge interviewene med fokus på konsulentkulturen og det multikulturelle rum samt læringen i relation hertil (Thisted, 2010: 83).
 

Det er de kvalitative interviews, der danner rammen for artiklens tema, og det er konsulenternes perspektiver, der tages udgangspunkt i. Den kvalitative forskningsmetode er valgt med henblik på at give forskeren et indblik i interviewpersonens livsverden, oplevelser og forståelser i relation til artiklens tema (Tanggaard & Brinkmann, 2010: 32). Jeg søger, via den kvalitative tilgang, at nå frem til en forståelse gennem fortolkning (Thisted, 2010: 82). At arbejde kvalitativt på denne måde med forskning betyder derved, at artiklen vil bære præg af informanternes syn på den verden, som de befinder sig i og endvidere fremskriver artiklen den mening, som jeg som forsker anlægger i relation til artiklens centrale temaer. Informanternes udsagn bliver i analysen genstand for yderligere fortolkning i et særligt perspektiv, hvilket bidrager til at skabe en menings- og betydningssammenhæng omkring konsulentkulturen og konsulentens multikulturelle møde med andre kulturer (Thisted, 2010: 192).

 

Artiklen har ikke til hensigt at frembringe en valid og gyldig viden om konsulentprofessionen og en generel konsulentkultur, men derimod en viden om netop den kontekst, som feltarbejdet er foretaget i. Feltarbejdet forud for artiklen har til hensigt at producere konkret, praktisk og kontekstafhængig viden om den multikulturelle kontekst.

 

Udgangspunktet for feltarbejdet var at lave en kulturanalyse af det multikulturelle rum, der skabes, når konsulenten møder en ny organisation eller virksomhed samt at fremskrive overvejelser om, hvordan konsulenten navigerer i dette møde.
For at undersøge det multikulturelle rum findes det nødvendigt også at undersøge konsulentens egen kultur og hans eget kulturberedskab. I forbindelse med interviewene stod det dog klart, at der internt i konsulenthuset var en diskrepans i forhold til den ønskede og den reelle kultur.

 

Artiklen får derved et dobbelt sigte og tager udgangspunkt i de to følgende undersøgelsesspørgsmål:

 

• Hvilke overvejelser må man som konsulent gøre sig ved mødet med en ny virksomhed eller organisation, og hvordan navigeres i dette multikulturelle rum?

• Hvordan kan man beskrive og forstå en ’konsulentkultur’, og hvorledes kan denne bidrage til læring og udvikling i konsulentens organisation?

 

Forskerposition
Jeg er som forsker en del af undersøgelsesfeltet i kraft af mere end min blotte tilstedeværelse og interviews med konsulenter, da jeg samtidig også er ansat i virksomheden. Dette kan have en indvirkning på resultatet i de sammenhænge, hvor jeg ikke er opmærksom på mine egne forforståelser og mit eget kulturberedskab. Qua min ansættelse lod jeg min medstuderende forestå interviewene for at undgå en diskursiv påvirkning i kommunikationen. Der er dog bevidsthed omkring denne diskursive påvirkning der ligger i interviewmetoden almindeligvis og jeg er endvidere bevidst om at min egen position kan influere på resultatet.

Kulturforståelse

Ifølge antropolog, Cathrine Hasse, er kultur et indviklet netværk af forbindelser, der in- og ekskluderer mennesker, genstandsartefakter og ord i organisationer. Kultur er det ’kit’ der holder organisationer, samfund og hverdagsliv sammen (Hasse, 2011: 17). Det vi gør, når vi lærer noget i eksempelvis organisationen, er en del af den kultur, vi befinder os i. På den måde er kultur bundet til handling og kan defineres, som det vi gør (Hasse, 2011:28). Cathrine Hasse definerer kultur som noget foranderligt og dynamisk; som en læreproces, der skaber disse føromtalte forbindelser.

I supplement hertil mener Hans Gullestrup at kultur er;

 

”den verdensopfattelse og de værdier, moralnormer og faktisk adfærd – samt de materielle og immaterielle frembringelser

heraf – som mennesker overtager fra en foregående generation; som de – eventuelt i ændret form – søger at bringe videre

til næste generation; og som på forskellig vis adskiller dem fra mennesker tilhørende andre kulturer.”

Gullestrup, 2007: 21

 

Gullestrup definerer – ligesom Hasse – kulturen som værende foranderlig og dynamisk og endvidere lægger han vægt på værdier og normer som værende aspekter i den kulturelle forståelse. Af Gullestrups kulturbegreb udledes, at kultur i praksis er nært forbundet med værdier og normer, som styrende for vores adfærd, vores måder at gøre ting på, vores måder at være sammen på i organisationen – altså værdi og kultur som nært forbundne størrelser, som ganske vist er forholdsvist usynlige i organisationen, men som har en relativt stor kraft. Gullestrup definerer værdi som individets følelser og holdninger, der afgør eller legitimerer hvilken adfærd, moral eller holdning, der er bedre end andre (Gullestrup, 2007: 92). Kulturen er retningsanvisende for, hvad der i organisationen anses som ’rigtigt’ og ’forkert’, ligesom værdier kredser om samme problematik. Værdilaget er – ifølge Gullestrup – dybereliggende end kulturlaget (Gullestrup, 2007: 94), hvorfor man må arbejde med værdier for at arbejde med kultur i organisationer.
 

Ifølge Hasse konstrueres læring i de relationer, som organisationen består af, og hun pointerer, at læringen består i at blive kulturelt handlende. Dette leder os frem mod Etienne Wengers socialkonstruktivistiske teori om praksisfællesskabet og legitim perifer deltagelse, hvilket udgør den læringsforståelse, som denne artikel vil operere med.

 

Læringsforståelse

Etienne Wenger er én af de mange teoretikere, der har beskæftiget sig med social læringsteori. Wenger har sammen med Jean Lave udviklet teorien om situeret læring, som er en forløber for teorien om praksisfællesskabet. Wenger antager og forudsætter, at mennesket er et socialt væsen og at læring derfor beror på social praksis, hvor individet via deltagelse må engagere sig i fællesskabet (Wenger, 2004: 15).

 

En tilfældig samling af mennesker kan ikke umiddelbart defineres som et praksisfællesskab. Der må være gensidigt engagement, fælles virksomhed og et fælles repertoire mellem deltagerne, for at der er tale om et praksisfællesskab (Wenger 2004: 90).

 

Man kan, som deltager i et praksisfællesskab, indgå som deltager på forskellig vis. Nogle individer indgår i praksisfællesskabet som legitime perifere deltagere, andre som fulde deltagere (Wenger, 2004: 121-122). Det er processen, hvor individet går fra at være legitim perifer deltager til at blive fuld deltager af praksisfællesskabet, der udgør læringen. For at bevæge sig mod fuld deltagelse af praksisfællesskabet må den legitime, perifere deltager tilegne sig det eksisterende fællesskabs omgangsformer (Lave & Wenger, 2003: 31-33). Der gives formelt lige vilkår for alle deltagere, og alle tildeles den samme adgang, men de interpersonelle relationer varierer og har stor indflydelse på, hvorvidt man, som nyankommen, kan blive fuld deltager.

 

Deltagelsesbegrebet bringes i spil senere i artiklen i relation til konsulents møde med en anden kultur. Praksisfællesskabet som begreb inddrages med henblik på at belyse organisationskulturen i konsulenthuset og kulturens betydning for læring.
 

Det multikulturelle møde og multikulturalitet som læringsressource

Jeg vil i det følgende afsnit analysere de, ved feltarbejdet indsamlede, empiriske data via en kulturanalyse indeholdende temaerne:
 

• Konsulentens kulturberedskab – herunder hans personlige og professionelle værdier.

• Organisationskultur i konsulenthuset – herunder organisatorisk værdigrundlag og samarbejdskultur.

• Mødet i det multikulturelle rum – mødet mellem konsulent og kunde.

• Kulturens betydning for læring, udvikling og forandring i konsulenthuset.

 

Hvad har personlige og professionelle værdier med kultur at gøre?

Med afsæt i Gullestrups definition af kultur som omhandlende værdier og normer spurgte vi informanterne ind til deres personlige værdier, samt om – og hvordan - disse kom til udtryk i deres professionelle liv også.
 

Informanterne fremhævede blandt andet værdier som respekt, livslang læring, frihed, ordentlighed, ærlighed, anerkendelse og tillid. Der tegner sig et billede af, at de personlige og professionelle værdier smelter sammen i ét samlet værdisæt. En af informanterne udtaler: ”Det er de (…) værdibegreber for mig, og det synes jeg, at jeg forsøger at føre over i mit privatliv og det går især igen i mit arbejdsliv i hvert fald.” (K1). Endvidere står det klart, at informanterne lægger stor vægt på især frihed og læring som særlige kerneværdier: Det er væsentligt, at være i udvikling, lære nyt og udvide sin videnshorisont og endvidere at have en vis frihed i sit job.

 

Organisationskultur i relation til organisatorisk læring

Organisationskulturen i konsulenthuset beskrives som værende en kultur, hvor man gerne vil hjælpe andre; ”Vi har det der meget store hjælpegen…” (K2) og endvidere beskrives kulturen som værende humanistisk, anerkendende og som en kultur med en god omgangstone. Læring, udvikling og nysgerrighed nævnes som nogle af de kulturelle kendetegn i organisationen.
 

Omvendt beskrives kulturen også som en forretningsorienteret performancekultur, hvor det handler om at tjene penge, og hvor det økonomiske rationale spiller en dominerende rolle. Hvorvidt den omtalte performancekultur udgør en subkultur og om hvorvidt den er underlagt den humanistiske tegner der sig ikke et klart billede af. Der tegner sig dog et entydigt billede af, at performancekulturen eksisterer og at den har en væsentlig indflydelse i virksomheden.
 

Performancekulturen bevirker, at man internt i organisationen bliver individuelt orienteret, og at det handler om ”hver mand sit, hver mand sit skrivebord, hver man sin opgave.” (K3). Det handler i relation hertil om at skabe forretningsmæssig værdi i økonomisk forstand; det kan derfor udledes, at det ikke prioriteres højt at være innovative og videndele i organisationen. Dette faktum italesættes som at ”[vi] vender nok mere ansigtet ud ad end vi vender det indad. (…) altså forstået på den måde at vi er mere optagede af vores kunder end vi er optagede af os selv.” (K2).
 

Performancekulturen står i kontrast til konsulenternes kerneværdier, som er læring og udvikling, og endvidere må denne kultur have nogle læringsmæssige konsekvenser for organisationen. Der kan i denne sammenhæng stilles spørgsmålstegn til, om performancekulturen er hæmmende i en læringsmæssig sammenhæng, og om organisationen til stadighed formår at være lærende. Ifølge artiklens læringsmæssige grundlag må organisationen være kendetegnet af de tre kilder til fællesskabssammenhæng for at muliggøre læring, hvorfor der kan være en diskrepans i dette forhold.
 

I relation til vidensdeling er det nærliggende at belyse samarbejdskulturen i organisationen. Samarbejdet beskrives som fragmentarisk; der samarbejdes udelukkende i den udstrækning, at det giver mening i relation til projekter, hvor der er flere konsulenter på én opgave. Samarbejde og vidensdeling prioriteres ikke, og ”det er ikke i ond vilje, det er bare sådan… Det ligger lidt længere nede i rækken…” (K2). Dette kan ses som afledt af den føromtalte performancekultur, hvor det at levere i organisationen prioriteres højere end den organisatoriske læreproces.

 

Adfærd i det multikulturelle rum – organisatorisk eller individuelt værdisæt?

Med afsæt i Gullestrups definition af kultur som omhandlende værdier og normer spurgte vi informanterne ind til virksomhedens værdigrundlag med henblik på at få viden om, i hvilken udstrækning værdisættet kommer til udtryk hos den enkelte, og hermed hvorledes det danner grundlag for konsulentens adfærd og ageren i relation til eksempelvis kunder. Der var samklang omkring, at værdisættet ikke er ledende, men at informanterne i højere grad er styrede af deres egne personlige og professionelle værdisæt. En af informanterne udtalte:

 

”Fair, værdiskabende og troværdige… Er værdierne. Øhm… Er det rigtigt? Håber jeg… Jeg ved sgu ikke om de er… Det

er sådan nogle plusord som de fleste konsulenthuse kan koble sig på… Der er ikke nogen der vil sige noget som at de er

værditabende eller utroværdige eller unfair… Jeg synes ikke at de værdier de guider mig.... I forhold til de opgaver. Havde

der stået tre andre ord så havde jeg været den samme.” (K3)

 

Det organisatoriske værdigrundlag har umiddelbart ikke en væsentlig indvirkning på konsulentens adfærd udenfor organisationen – og dette på trods af, at Gullestrup pointerer, at værdier ligger som et dybereliggende lag under kulturlaget (Gullestrup, 2007: 94). Det organisatoriske værdigrundlag skal i denne sammenhæng ses som en formalitet snarere end som en indvirkning på kulturen.

Igen italesættes det, at fokus ligger et andet sted end på organisationskultur og værdigrundlag; nemlig på hvordan der drives forretning. I den sammenhæng kan det overvejes, om der kan arbejdes aktivt med organisationens værdigrundlag med henblik på at ramme organisationen ind og integrere værdisættet som en del af en mere hensigtsmæssig kultur set ud fra et læringsmæssigt synspunkt.

 

Det multikulturelle møde

Hensigten med feltarbejdet var, foruden at undersøge kulturen internt i konsulenthuset, at undersøge hvorledes man, som konsulent, træder ind i en organisation – en multikulturel kontekst – og navigerer i denne.

Som konsulent, må man gøre sig overvejelser omkring hvert multikulturelt møde og omkring konteksten;

”Jeg var her for noget tid siden ved og lave en opgave på en uddannelsesinstitution… Der designede vi sådan et ni måneder

langt ledelsesforløb med nogle akademikere og nogle institutchefer og sådan noget der… Det var et meget refleksivt forløb.

De elsker og reflektere og elsker at tænke abstrakte tanker og diskutere… Vi havde halvanden dag hvor vi bare snakkede

refleksivitet. Så det var… Og tale ind i en kultur… Hvis jeg kom ud til en tømrermester i et lederafklaringsforløb, så havde han

brug for… Han var stået fuldstændig af på sådan noget der. Han havde været meget mere sådan sekventiel og målfast… Retningsorienteret i det vi skal lave for ham…” (K3)

 

Ovenstående citat er sigende for, hvordan konsulenten må tage højde for den kontekst, han træder ind i og hele tiden overveje hvilken ydelse, forstyrrelse, påvirkning der er passende for den pågældende virksomhed eller organisation. Det handler om at kunne tale ind i en specifik kultur og at kunne fornemme ’den anden’ kultur. En af informanterne udtaler, at ”Jeg tror måske at jeg er blevet lidt skarpere på hvad der er brug for. Altså… Øhm… Men også… Jeg har fundet ud af at… Det er også vigtigt at turde være i en proces.” (K2). Således er planlægning forud for det multikulturelle møde ikke en forudsætning, idet det handler om indføling og kulturel indsigt i og forståelse for ’den anden’ kultur.

Som konsulent skal man træde ind i den nye, fremmede kultur med ydmyghed og nysgerrighed. Kulturen fylder meget i organisationen og er bestemmende for, om man som konsulent kan få adgang. Ifølge Cathrine Hasse skal vi lære at handle kulturelt som deltagere (Hasse, 2011: 29), hvilket betyder, at vi kun via at blive kulturelt handlende i overensstemmelse med den gældende kultur, kan forandre noget i organisationen.

Såvel som man, som konsulent, skal være opmærksom på den kultur, som man træder ind i, skal man også være bevidst om sin egen kultur, og det er i denne optik, at kultur kommer til syne som en dobbelthed bestående af både konsulentens eget kulturberedskab i kombination med den fremmede kultur. Det betyder at man som konsulent må søge at tilpasse sig til den pågældende kontekst for at fremtone autentisk, hvilket understøttes af følgende udtalelse:

 

”Jeg har ingen problemer med at binde et slips hvis det er det der virker. Eller tage et par jeans og kondisko på hvis det er

det der virker… Og snakke vestjysk hvis jeg er i Vestjylland eller være lidt mere københavnsk når jeg er i København. Det

kan jeg sagtens gøre og jeg synes ikke at det er falsk, jeg synes bare at det er at prøve at møde dem der hvor de er.” (K2)

 

At få adgang til organisationen – sproglig bevidsthed som ’adgangskrav’

At kunne tilpasse sig konteksten er således et væsentligt parameter i mødet med en ny organisation. Det handler om at få adgang til organisationen, og denne adgang gives via kulturen. Kulturen skaber rammen for, hvilket sprog der tales i organisationen samt hvad der tales om – de tre konsulenter fremhæver at det handler om, at ’tale ind i kulturen’, hvilket sætter sprogets rolle og funktion i fokus. Dette kan sættes i relation til tanken om praksisfællesskabet, hvor mening forhandles medlemmerne imellem, og hvor adgangen til praksisfællesskabet er betinget af de tre dimensioner til fællesskabssammenhæng. Gensidigt engagement, fælles virksomhed og fælles repertoire, hvor sproget ligger som det fælles repertoire i organisationen. Således handler det som konsulent også om at kunne aflæse, hvilket sprog der tales i organisationen, og man må kunne tale ind i eksempelvis lederens eller medarbejderens livsverden for at få adgang.

 

Det handler for konsulenten ikke kun om at få formel adgang – den uformelle adgang spiller også en væsentlig rolle og er betinget ud fra de interpersonelle relationer, der eksisterer mellem konsulent og organisation.
Adgangen er kulturelt betinget, idet kulturen er bestemmende for, hvad der er rigtigt og forkert. Konsulenten skal have adgang til praksisfællesskabet, så organisationens strukturer og mønstre fremtones. Konsulentens arbejde handler derved om først og fremmest om at få adgang til en praksis. Dette sker i praksis ved skabelse af relationer gennem kommunikation. Ved at skabe en relation til eksempelvis en beslutningstager i organisation skabes den formelle adgang, dernæst skal medarbejderne mødes, hvor de er, og man skal tale i deres sprog, hvor den uformelle adgang gives og konsulentens kan legitimere sig.
 

Det handler også om ”at forstå forretningen”. ”Det er nummer ét issue for mig som konsulent. Hvis du ikke fatter forretningen, så gider de dig ikke.” (K1). Dette understøttes igen af Lave & Wengers teori om praksisfællesskabet, hvor man som legitim perifer deltager må tilegne sig viden om, hvilke mål organisationen er forhandlet omkring. Såfremt man som nyankommen deltager i praksisfællesskaber ikke forstår organisationens forhandlede mål, bliver indtræden i organisationen samt læring og forandring en udfordring.
 

Multikulturalitet som en læringsressource

Det kan qua ovenstående konkluderes, at kultur har en væsentlig betydning for læring, udvikling og forandring. ”Kulturen er en stor del af virksomheders og organisationers DNA. Det er den måde som man agerer på. Det er den måde som der bestemmer hvad der er rigtigt og forkert.” (K3). For at skabe en læring i organisationen må konsulenten således arbejde med de kulturelle aspekter. Konsulenten må fokusere på at ’åbne et rum’ for læring, som understøttes af organisationens kultur. Konsulenten må tale ind i kulturen og italesætte den eller de udfordringer, som organisationen står overfor. Derved bliver kultur en betingelse og en ’motor for læring’.
 

Afrunding

I det multikulturelle møde må konsulenten have fornemmelse for den kultur, som han træder ind i og samtidig formå at ’tale ind’ i denne. Sproglig bevidsthed er en væsentlig kompetence at besidde i denne sammenhæng. Konsulenten kan på denne måde legitimere sig og blive deltager i relation til en lære- eller forandringsproces. At indtræde og navigere i en ny, multikulturel kontekst er en erfaringsbaseret kompetence, hvor fornemmelse og indlevelse er centrale nøgleord.

 

Kulturen i konsulenthuset er bestående af flere kulturer. En forretningsorienteret performancekultur samt en humanistisk, anerkendende og læringsbaseret kultur.

En organisation skal være ’kulturelt gearet’ til at lære. Dette gælder også i konsulenthuset, hvor der eksisterer en forretningsorienteret performancekultur, hvilket ikke sætter læring øverst på dagsordenen. Kultur kan på den måde være en hæmsko for læring.

I det perspektiv, som denne artikel anlægger, hvor kulturen er styrende for det, som foregår i organisationer, styrende for hvad der tales om og hvordan samt styrende for hvad der er rigtigt og forkert, så er kultur også det, som kan facilitere og drive læring. Dette gør læring til en yderst kompleks størrelse, idet kulturen ikke foreligger synlig i organisationen. Kulturen kan betegnes som en metaramme med stor indflydelse; tilmed en større indflydelse end den i nogle tilfælde vurderes til at være. Det bliver således en kompleks opgave at planlægge, facilitere og designe læringsforløb.

 

Referencer

• Bakka, J. & Fivelsdal, E. (2004). Organisationsteori. Handelshøjskolens Forlag. København.

• Bramming, P. & Mølgaard Frandsen, C. (2003). Iagttagelsens praksis. Samfundslitteratur. Frederiksberg

• Dysthe, O. (2003). Sociokulturelle teoriperspektiver på kundskab og læring. I: Dysthe, O. (red.). Dialog, samspil og læring. Forlaget Klim, Århus. 

• Gullestrup, H. (2007). Kulturanalyse – en vej til tværkulturel forståelse. Akademisk Forlag. København K.

• Hasse, C. (2011). Kulturanalyse i organisationer. Samfundslitteratur. Frederiksberg C.

• Tanggaard, L. & Brinkmann, S. (2010). Kvalitative metoder. Hans Reitzels Forlag. København K

• Thisted, J. (2012). Forskningsmetode i praksis. Munksgaard. København

• Wenger, E. (2004): Praksisfællesskaber. Hans Reitzels Forlag, København